« Et si on changeait tout ?
Cette audacieuse proposition n’émane pas d’un groupuscule révolutionnaire mais de deux institutions de référence puisqu’il s’agit de HEC en France et de l’Université d’Oxfort. Ces deux institutions viennent de décider de s’associer pour créer un nouvel « Exécutive Master »au nom explicite de « réinventer le management ».
La crise a montré les limites des modèles actuels fondés exclusivement sur la seule recherche du profit. Ce thème était au centre des débats à DAVOS en janvier dernier. Nombreux sont aujourd’hui les managers qui s’interrogent sur la façon de sortir de l’impasse en explorant de nouvelles formes d’organisation. L’Institut de l’Entreprise qui fait référence en France, recommande la réforme de l’entreprise par renforcement du social.
Pour beaucoup il s’agit de redonner un sens au travail et de recréer, si j’ose dire, du rêve : » les entreprises se sont enfermées dans des logiques bureaucratiques avec des modes d’organisation contraignantes : il faut une nouvelle dynamique. Les fossés se sont creusés entre les équipes dirigeantes et les responsables opérationnels sur lesquels reposent de plus en plus des responsabilités sans qu’ils soient réellement préparés pour assumer les tâches qui leur incombent, notamment dans le domaine des ressources humaines « remarque un des responsables du management de DEMOS. Son homologue à la CEGOS insiste : » un bon management nécessite plus que jamais de réguler les tensions ».
Certes je ne pense pas que, en Afrique, nous soyons dans la situation extrême de stress qui amène les organismes de formation parmi les plus prestigieux en Europe à renforcer leurs programmes dans la gestion du stress et de la santé au travail. « Le mal est plus profond qu’on le croit », déclarait il y a quelques jours les responsables du rapport sur « la souffrance au travail à France Télécom ». Confirmant cette déclaration inquiétante, un sondage révèle que 66% des personnes interrogées déclarent souffrir du stress au travail en France. Un philosophe français évoquait il y a quelques jours dans le journal « Le Monde », le « management de la terreur »
Dans le même temps des experts se penchent sur « un meilleur partage du pouvoir dans l’entreprise ». Un sondage paru récemment dans le Wall Street Journal révèle que 51% des sondés avouent que « le capitalisme doit être réformé », notamment par une « meilleure prise en compte des responsabilités sociales ». Certains juristes et autres experts vont plus loin en proposant une réforme de la distribution des pouvoirs entre les actionnaires et les salariés au sein de l’entreprise. La société anonyme par actions s’est imposée à la fin du XIXème siècle en Occident comme la forme juridique dominante pour le développement des grandes entreprises. Cette structure permettait à l’époque de réunir les capitaux nécessaires à des industries alors en plein essor. Aujourd’hui la régulation de la gouvernance de ces sociétés par le seul droit des sociétés qui ne détermine que les relations et pouvoirs des actionnaires et des associés, ne reflète plus une réalité beaucoup plus complexe.
C’est sur ce droit que les économistes ont peu à peu imposé les pratiques de « bonne gouvernance » basées sur la création de valeurs pour les seuls actionnaires qui, en contrepartie, au nom du « risque » qu’ils prennent en tant qu’investisseurs, doivent contrôler la stratégie, nommer et, le cas échéant, révoquer les dirigeants.
Cette approche est de plus en plus remise en question par la reconnaissance d’un partage entre les parties prenantes de l’entreprise, et notamment ses dirigeants et ses salariés. « L’idée que les actionnaires sont propriétaires de l’entreprise est une énormité juridique » , écrit dans le journal « Le Débat » de avril 2009, Maitre Philippe ROBE avocat aux barreaux de Paris et de New York au Cabinet Gibson, Dunn et Crutcher.
Dans ce contexte le concept d’entreprises alternatives dites « d’économies sociales » se sent pousser des ailes : le Royaume Uni et la Belgique viennent de créer le statut de « société à finalité sociale ».
Réinventer le management, repenser le partage des pouvoirs dans l’entreprise entre les apporteurs de capitaux financiers et les apporteurs de capitaux humains, ne sont pas des concepts inspirés de mes dernières lectures. Ils correspondent à certaines réalités auxquelles je crois plus que jamais, à savoir : l’importance du concept des ressources humaines et de leur management pour la banque africaine ».
Trop longtemps et trop souvent encore la gestion des ressources humaines est parfois encore considérée comme un simple appendice, un adjuvant de la bonne gouvernance, généralement ignorée des contrôles internes comme des contrôles externes. Le DRH est trop souvent placé en position subalterne dans la hiérarchie et la formation du personnel est plus souvent considérée comme une astreinte coûteuse au lieu d’un investissement. En cas de difficultés ce sont les budgets de formation que l’on commence par réduire.
Pourtant dans la période actuelle de pleine mutation dans les structures et dans les pratiques bancaires marquée notamment par le doublement du nombre de banques en moins de cinq années et par le triplement du nombre d’agences dans le même temps, avec de surcroit un renforcement des règles et contrôles , la qualité des ressources humaines est, et sera , de plus en plus essentielle.
Au lendemain des indépendances la phobie des banques africaines était la construction de sièges fastueux souvent surdimensionnés par rapport au besoin : la puissance financière s’affichait au travers des immeubles (exemples au Plateau à ABIDJAN, à Douala, à Lomé, etc.).
Il y a une dizaine d’années les équipements informatiques ont pris le relai de l’immobilier avec, parfois également des outils surdimensionnés gros consommateurs d’énergie et de papier, fournissant une multitude d’informations pas toujours nécessaires en ignorant parfois l’essentiel.
De nos jours les compétences humaines font et feront de plus en plus la différence : on jugera une banque au travers de la capacité à recevoir et à servir le client. Plus que jamais le cadre de banque doit réunir les trois qualités suivantes :
– il doit avoir la perception qu’il dépend du client : celui-ci doit, en tout état de cause, être le premier servi.
– il est un technicien parfaitement formé et informé sur les dernières techniques de son « métier » dont on connaît les spécialités : informatique, crédit, international, comptabilité, contrôle interne, etc. En tant que tel il ne peut rester figé sur les connaissances acquises dans un passé rapidement révolu
– Il est un gestionnaire à la fois préoccupé de la rentabilité de son entreprise et du respect d’une réglementation très évolutive et de plus en plus complexe.
C’est en fonction de ces trois séries de qualités que doit se construire une politique de gestion du personnel. Celle-ci commence par le choix du Directeur des Ressources Humaines et sa place dans l’organigramme de la banque. Fonctionnel et non hiérarchique, il dépend, soit du secrétaire général lorsque la fonction existe, soit du directeur général.
La bonne gouvernance suppose une politique active de gestion du personnel :
– plan prévisionnel de recrutements : l’importance des départs prochains à la retraite va entrainer une restructuration en profondeur de la composante des ressources humaines qu’il faut prévoir pour ne pas subir.
– Recrutements intelligents : le temps des embauches répondant à des pressions politiques, familiales ou de clientèle est révolu. Les sélections par voie de tests adaptés et d’entretiens doivent être neutres et objectives.
– Les évaluations doivent être considérées comme un acte fort annuel de la gestion du personnel. Elles doivent être contradictoires et apprécier les performances atteintes par rapport aux objectifs préalablement fixés ( ce qui suppose qu’il y en ait ce qui n’est pas toujours évident ). L’évaluation est l’occasion de déterminer les moyens susceptibles à l’évalué de progresser, notamment dans le domaine de la formation. L’évaluation doit être sanctionnée par une promotion, par une mutation ou par une sérieuse mise en garde en cas de résultats insuffisants. Les évaluations facilitent l’élaboration du plan de formation et le travail du « comité des rémunérations ».
– Le plan de formation. Je ne le dirai jamais assez : la formation professionnelle est le passage obligatoire pour l’acquisition et le renforcement des compétences qui feront la banque de demain. Hélas trop de banques encore souffrent d’insuffisances dans ce domaine : improvisation dans le choix des formations, budgets insignifiants( 4,5% de la masse salariale dans les banques françaises- rarement plus de 2% dans les banques africaines) et parfois sous utilisés, absence de plan de formation et de suivi des actions organisées …Les inscriptions aux cours professionnels ont parfois plus pour but de satisfaire aux exigences des délégués du personnel que de répondre aux réels besoins de la banque. Les inscriptions aux séminaires de formation qualifiante sont faites au coup par coup en fonction des offres qui se présentent.
– La formation ne s’improvise pas : elle répond à un besoin qui recoupe les besoins individuels reconnus dans les évaluations annuelles, et les besoins collectifs de la banque qui découlent des priorités stratégiques du plan d’entreprise. On n’oubliera pas que la formation est un investissement et qu’en tant que tel elle doit être évaluée : quel est le retour d’investissement de toute action de formation ?
La bonne gouvernance nécessite une politique active de gestion du personnel. Le bon gouvernant doit avoir le souci de la bonne gestion de son personnel. Il doit savoir informer, rencontrer régulièrement son personnel, le motiver. Il doit savoir partager avec ses collaborateurs.
Je suis toujours surpris de constater que l’audit interne, comme bien souvent l’audit externe, malgré les renforcements légitimes de leurs moyens et pouvoirs, ne consacrent qu’une part négligeable, parfois nulle, à l’aspect humain et social, à la formation, à la situation du personnel. Je suis toujours surpris du peu d’importance que l’on attribue au bilan social qui devrait être le complément obligatoire du bilan financier.
Le poids des charges de personnel dans le produit net bancaire demeure très bas en Afrique par rapport à ce qu’il est sur les autres continents (environ 26% en UEMOA contre 42 % en moyenne en France). Du fait de l’évolution de la concurrence et de techniques de plus en plus sophistiquées il devrait régulièrement augmenter. J’arrivée de nouvelles banques donne déjà lieu à une surenchère dans les salaires et avantages sociaux de certains postes d’encadrement.
Il revient aux décideurs de la banque, non seulement d’en prendre conscience à la veille des mutations à venir dans ce domaine, mais surtout de considérer que tout recrutement constitue un investissement qui doit rester productif souvent pendant une trentaine d’années.
Pour reprendre ma réflexion du début de cet exposé, je crois qu’il est urgent de se pencher sur sa politique en matière de ressources humaines. Peut être est il urgent de changer, de réinventer son management, en tout cas de le faire évoluer en fonction des réalités fluctuantes de nos environnements politiques, professionnels , culturels et sociaux.
C’est pour moi une évidence : la banque africaine de demain en dépend.
Alain LE NOIR
Directeur de FINANCES SANS FRONTIERES
Conseiller spécial du président du Club des dirigeants des banques et établissements d’Afrique
(cet exposé a été présenté lors des journées annuelles du Club des dirigeants des banques à ABIDJAN le 5 février 2010)
Source : FINANCES SANS FRONTIERES
