– Manager la complexité
« Le manager de demain devra savoir produire des résultats en tenant compte de contraintes contradictoires. »
C’est ce qu’anticipe Hervé Sérieyx, vice-président de l’Union des groupements d’employeurs de France, auteur de « Confiance, mode d’emploi » et de « 10 leçons chinoises pour managers occidentaux ». « On attendra donc de ces managers moins une capacité à résoudre des problèmes compliqués qu’à savoir agir dans des environnements complexes. »
Demain plus encore qu’aujourd’hui, pour choisir un nouveau fournisseur, ce même manager devra dénicher le mouton à cinq pattes : le moins cher – pour satisfaire le directeur financier -, le plus socialement responsable – pour la responsable communication -, celui avec lequel il est le plus facile de collaborer – pour l’acheteur qui suivra le dossier -, le plus à la pointe de l’innovation – pour les équipes de la production… « Il devra faire plus preuve d’esprit de finesse que d’esprit de géométrie. Ce sont d’ailleurs ces qualités humaines que recherchent les recruteurs en examinant le bas des CV des managers potentiels : les sports collectifs qu’ils ont pratiqués, les associations dans lesquels ils sont actifs… », assure Hervé Sérieyx.
Pour manager en environnement complexe, le cadre devra ainsi apprendre à écouter son intuition. C’est elle qui lui dira ce que tel collaborateur pense sans le lui dire clairement. C’est également elle qui lui soufflera, au-delà des chiffres immédiats, la tendance vers laquelle s’oriente un marché. Enfin, cette complexité nécessite une prise de conscience du cadre : celle que sa décision, quelle qu’elle soit, ne sera jamais parfaite.
– Redéfinir en permanence les normes existantes
« Le manager de demain devra savoir remettre en permanence en cause ce qui fonctionne bien. »
Le manager qui fera la différence dans les années à venir sera celui qui n’attendra pas que le changement soit devenu incontournable pour le mettre en œuvre. Pour Olivier Georgin, auteur du livre « Le métier de manager » et lui-même à la tête d’une équipe de 200 personnes, « face à un changement majeur, l’Homme a tendance à raisonner à partir de ce qu’il sait, de ce qu’il maîtrise, de ce dont il a l’habitude. Etre capable de changer de code de références est au contraire une compétence rare. »
Cela signifie observer en permanence le marché et plus généralement l’environnement concurrentiel, législatif, technologique, avec un œil nouveau, en gardant toujours cette même question en filigrane : ‘est-ce que le modèle qui fait ma réussite aujourd’hui la fera toujours demain ?’ « Le manager doit être capable de reformater du jour au lendemain son travail. Il doit savoir remettre en cause ses normes d’hier, ses indicateurs d’activité, ses critères de réussite. »
Une telle démarche demande de développer une forme de courage managérial : celui d’oser des solutions nouvelles même quand tout va bien et de ne pas avoir recours à ‘l’excusite’. « Calquer son action sur celles des autres puis utiliser cette comparaison pour justifier le niveau moyen de ses propres résultats condamne l’entreprise à la médiocrité », met en garde Olivier Georgin.
– Bâtir des réseaux autour de ses compétences
« Le manager de demain devra faire partie de communautés professionnelles extérieures à son entreprise. »
Pour être bon dans son métier demain, il faut s’assurer de ne pas s’être isolé aujourd’hui. Or, pour Olivier Meier, professeur de management à Paris XII et auteur du « Dico du manager », les professionnels que l’on côtoie dans le cadre de son entreprise ne suffisent plus au manager pour bien faire son métier. « Souvent pour des raisons de coupes budgétaires, il ne trouve plus en interne les ressources dont il se servait auparavant pour ses tâches. Par exemple, l’assistant qui s’occupait de ses recherches sur tel nouveau marché n’existe plus. Il a à la place son ordinateur portable et son Blackberry. »
Par conséquent, sa capacité à répondre rapidement à une demande, à se faire une idée globale sur telle question qu’il ne maîtrise pas, sera fortement renforcée par le réseau professionnel qu’il sera capable de mobiliser en peu de temps. « Le réseau classique de connaissances que l’on pouvait avoir au sein de l’entreprise est remplacé par une communauté professionnelle, réunie autour d’un métier, d’une technique ou simplement d’un centre d’intérêt. » Vous êtes commercial auprès de la grande distribution ? Vous devez vous constituer un réseau parmi les spécialistes du trade marketing. Vous évoluez sur un secteur fortement dépendant de la législation européenne ? Des contacts à Bruxelles seront un plus incontestable.
En revanche, on ne tisse pas ce type de réseau comme par le passé. « Ces communautés se développent parfois sans contact physique. » Ce n’est plus ‘J’ai rencontré Bertrand au dernier séminaire de l’entreprise’ mais ‘Je suis entré en contact avec Bertrand (voire bertrand_025) sur tel forum traitant des bonnes pratiques en matière de GPEC’. La condition ? Avoir un réel intérêt pour le sujet qui anime la communauté et pouvoir offrir vos propres services en échange. Une relation qui s’inscrit donc dans la durée.
–
Disposer d’une solide culture personnelle
« Le manager de demain devra avoir quelques références solides pour faire le tri entre ce qui est sérieux et l’écume des choses. »
Pour Maurice Thévenet, professeur de management à l’Essec et au Cnam et auteur de « Manager en temps de crise », la contrepartie d’un monde où l’information circule vite, où les décisions se prennent sur l’instant et où l’avis de tous peut être entendu, c’est de ne plus pouvoir faire la part des choses. « Avoir quelque idée sur ce qui se passe dans le monde, ce qui est arrivé dans l’histoire, sur ce que dit la philosophie aidera le cadre à prendre du recul par rapport au flot d’informations. » Les réactions des consommateurs se déchaînent sur tel nouveau produit ? Savoir que le même débat a eu lieu il y a quelques années de l’autre côté de l’Atlantique permettra au manager de mieux saisir les enjeux et d’envisager des réponses plus adéquates.
D’une manière générale, assurer une veille attentive sur les thèmes en lien avec son activité sera un atout pour le cadre qui souhaite faire la différence. Olivier Meier s’est ainsi définit une liste en rapport avec son métier actuel de professeur : « je suis par exemple de près ce qui a trait à l’édition, à Internet, aux grandes écoles et aux universités… C’est cette veille permanente qui permet au manager d’être tout de suite opérationnel lorsqu’on lui demande un changement dans son métier. »
– Retenir les talents
« Le manager de demain devra savoir attirer les jeunes talents dans son équipe et faire en sorte qu’ils restent. »
Pour Hervé Sérieyx, la guerre des talents ne fait que commencer. « Actuellement, la crise masque la problématique du remplacement des générations par le chômage des jeunes mais ce n’est que ponctuel. » A cet impératif démographique s’ajoutent les spécificités d’une génération dite Y qui correspond mal à l’entreprise telle qu’elle est organisée aujourd’hui. On la dit « zappeuse », peu fidèle envers un employeur, qu’elle peut quitter dès qu’elle estime ne plus y trouver son compte, et en même temps exigeante en terme d’intérêt des missions.
« Hier, on cherchait à intégrer les jeunes, à les formater pour qu’ils entrent dans le moule de l’organisation. Aujourd’hui, l’enjeu est inversé et c’est à l’entreprise d’être évolutive. » Pour séduire ces talents, le manager ne peut plus compter sur les programmes concoctés par les RH pour séduire les jeunes diplômés et insuffler une culture d’entreprise. C’est à lui d’inventer au quotidien des solutions pour permettre à ces recrues de se développer individuellement et de continuer d’apprendre.
Cela passe aussi par une refonte du système de reconnaissance. « On ne récompense pas ceux qui atteignent des résultats quantitatifs mais ceux qui ont su travailler ensemble. Car le rôle premier du manager est de faire en sorte que le collectif soit le meilleur possible », explique Hervé Sérieyx. Une telle démarche présente également des bienfaits en matière de régulation de la pression au sein de l’équipe. « Pour préserver ses collaborateurs, le manager doit récompenser non pas les résultats mais la performance, estime Jean-Paul Lugan, consultant en management et auteur de « Manager avec courage ». Le futur n’est pas contrôlable et c’est ce qui fait qu’un management par le résultat crée de la pression. En revanche, le process de travail, lui, est dans le présent et entre les mains des collaborateurs. »
– Manager la diversité
« Le manager de demain devra savoir gérer des équipes de plus en plus hétérogènes. »
Pour Hervé Sérieyx, les collaborateurs d’un même manager vont devenir de plus en plus dissemblables, chacun ayant son propre projet individuel. Cette diversité peut concerner l’âge, le sexe, l’origine ethnique ou la religion. Elle peut provenir du handicap de certains salariés. Elle peut également simplement tenir à la nationalité des collaborateurs. Manager des équipes disséminées aux quatre coins du monde ou localisées en un même endroit mais réunissant un Chinois, une Américaine, un Brésilien et une Française, est devenu monnaie courante pour les managers de certaines multinationales.
Se posent bien entendu des difficultés de communication. Elles ne se trouveront que renforcées par la multiplication des visioconférences et autres échanges virtuels, sous le double effet des restrictions budgétaires et des considérations environnementales. Mais au-delà, le manager d’équipes hétérogènes devra savoir faire collaborer des personnes qui n’ont pas toutes les mêmes moteurs. Pour Hervé Sérieyx, vice-président de l’Union des groupements d’employeurs, structures permettant à plusieurs entreprises de se mettre en commun pour embaucher des salariés dont elles n’ont pas individuellement besoin à plein temps, la diversité sera aussi une diversité de statuts. « Dans une même équipe, vous trouverez des salariés de l’entreprise mais aussi intérimaires, des membres de groupements d’employeurs, des intervenants de sociétés de portage, des auto-entrepreneurs… Tous n’ont pas le même goût pour votre entreprise. Pour faire collaborer toutes ces personnes, il sera là aussi nécessaire de faire évoluer les systèmes de récompenses et de valoriser la façon de travailler ensemble et pas seulement la réalisation des objectifs. »
Plus généralement, le manager devra remettre au centre de ses préoccupations la dimension relationnelle du travail. « L’organisation du temps de travail, les outils de travail collaboratif mais aussi certaines évolutions de la société ont conduit à une individualisation des salariés », note Maurice Thévenet. On a besoin de réapprendre à travailler ensemble, et pas seulement avec des personnes que l’on apprécie. « En entreprise, ce n’est pas comme sur les réseaux sociaux : on ne peut pas exclure les personnes avec qui on ne veut plus être en relation. »
– Faire accepter le changement
« Le manager de demain devra savoir légitimer le changement auprès de ses équipes. »
En matière de gestion du changement, la mise en place de procédures pour assurer la transition a souvent été la priorité des directions générales. Pour autant, le principal écueil se révèle être de nature humaine et c’est le manager qui est en prise directe avec les résistances de son équipe. « Quand il conduit un changement, le manager touche à tous les fondamentaux : peur de l’inconnu, peur de prendre un risque, peur de la surcharge de travail. Pour que cela fonctionne, il doit intéresser ses collaborateurs au changement », témoigne Olivier Georgin.
« En l’occurrence, je leur présente le changement comme la condition nécessaire pour préserver nos marges de manœuvre qui disparaîtraient si nous ne mettions en place que des actes de gestion de crise, de rationalisation. » Concrètement, il s’agit de savoir présenter aux collaborateurs ce qu’ils ont individuellement à gagner avec ce changement en fonction de leurs centres d’intérêt : un nouveau challenge pour ceux qui souhaitent diversifier leurs compétences, plus de liberté d’action pour ceux qui veulent innover… Une démarche que le manager commencera par s’appliquer à lui-même.
– Agir comme un régulateur de pression
« Le manager de demain devra créer une stabilité émotionnelle, c’est-à-dire ne mettre ni trop ni pas assez de pression. »
Lorsque le changement devient une composante permanente du travail, c’est un atout pour l’entreprise que de disposer de managers capables de maîtriser le stress qui en découle. « Bien souvent, la pression tombe du haut, des actionnaires à la direction puis à l’encadrement et enfin aux collaborateurs, la vague s’amplifiant à chaque étape », précise Jean-Paul Lugan. « On n’a jamais travaillé si peu : 13 % de notre temps éveillé sur une vie contre 60 % en 1900, renchérit Hervé Sérieyx. Mais le travail est plus intense et cela peut créer un inconfort psychologique à l’écoute duquel doit être le manager. »
Présent au quotidien, c’est-à-dire lorsque les collaborateurs font concrètement face au changement et appliquent de nouvelles méthodes, le manager est là encore le mieux placé pour gérer les conséquences émotionnelles. « Dans l’entreprise, chaque protagoniste doit utiliser en priorité une forme d’intelligence : la direction fera appel à l’intelligence logique, les collaborateurs à l’intelligence pratique et les managers à l’intelligence émotionnelle. »
Pour cela, le manager aura au préalable dû apprendre à maîtriser sa propre pression, faire taire celle qui bloque l’action et ne laisser agir que celle qui permet de relever les challenges. Celle qui fait que l’urgentiste, le pompier, le pilote de ligne mobilisent au moment opportun toutes leurs capacités pour accomplir une tâche difficile. « La pratique du sport aide à développer cette capacité à gérer ses émotions », précise Jean-Paul Lugan.
– Réagir à court terme sans perdre son cap
« Le manager de demain devra savoir concilier réactivité et anticipation. »
C’est une autre forme de contrainte contradictoire que met en relief Olivier Meier : celle de réconciliation du court et du long termes. « L’entreprise et donc le manager sont soumis à une pression concurrentielle mais aussi médiatique, sociétale, réglementaire permanente qui les force à réagir en temps réel au risque sinon de se trouver marginalisé. »
Pour autant, il serait dangereux de n’écouter que ce que dicte le court terme : on n’obtiendrait qu’un patchwork de décisions sans cohérence ni pour ses clients, ni pour ses collaborateurs et ni, au final, pour soi-même. « Comme le manager n’a plus le temps au quotidien d’analyser la situation avant d’agir, avoir construit au préalable un plan de route lui permet de rester cohérent avec ce qu’il souhaite développer. » En somme, il doit savoir faire preuve d’opportunisme face à des propositions de partenariats et de réactivité face à une crise ou à une demande de l’opinion publique tout en restant maître de son projet.
Source : JournalduNet.com
