Premier à répondre à un appel d’offres, premier à sortir une innovation, premier à investir les linéaires… La « chrono compétition » fait fureur dans les entreprises depuis quelques années. Cette tendance s’accélère avec la crise, les contrats se raréfiant. « Quand la conjoncture est difficile, il faut envoyer des signes forts pour mobiliser les collaborateurs et rassurer les clients. Des entreprises investissent parfois des sommes importantes, de l’énergie pour avoir des contrats qui, à l’exécution s’en mordent les doigts. « Nous avons répondu à un appel d’offres d’une grande entreprise en seulement une semaine. Nous avons gagné une belle référence, mais le projet a nécessité d’importants développements informatiques. Et au final, nous avons perdu de l’argent », regrette Christophe Collet.
– Première leçon, l’urgence se prépare.
« Afin d’éviter d’être débordé à l’instant T, il faut avoir prévu le pire, explique Jean-Luc Calyel, ancien membre du GIGN (Groupement d’intervention de la gendarmerie nationale). En mission, je disposais toujours des coordonnées personnelles d’experts ou de ministres joignables à tout moment pour m’aider à trancher ». En entreprise, c’est pareil : le manager doit connaître sur le bout des doigts les enjeux, les risques et son organigramme pour savoir sur quels collaborateurs il peut compter en cas de coup dur.
– Le diktat du « pour hier »
Beaucoup de managers se laissent ainsi emporter dans la spirale de l’urgence sans forcément réfléchir aux conséquences à plus long terme. A l’instar de ce directeur général d’une PME de téléphonie mobile, qui, effrayé par la crise économique, a gelé les recrutements sans en mesurer l’impact sur les ventes. « La qualité du service s’est dégradée. Les conseillers se sont démotivés et la productivité a baissé, rapporte Laurence Vernier-Palliez, directrice du cabinet Clienteam, spécialiste du management de la satisfaction client. Quand je l’ai interrogé sur les raisons de cette décision, il était incapable d’expliquer sa stratégie de façon rationnelle ».
Certes, les dirigeants revendiquent un certain flair et s’appuient sur leurs réussites pour justifier leurs décisions. Mais sous couvert d’intuition, se cachent parfois des décisions prises en solitaire pour pallier au plus pressé. « Je commence toujours par réapprendre aux managers à consulter leurs collaborateurs et ils sont stupéfaits de voir la pertinence des avis de leurs collègues », explique Stéphane Longeot, consultant associé au sein du cabinet de conseil Alalma.
La concertation est, en effet, une condition indispensable pour ne pas faire fausse route. Pour toute décision complexe, la SSII Devoteam a, par exemple, mis en place un processus bien huilé. « La première étape consiste à récolter les informations pertinentes à la source, c’est-à-dire auprès des experts qui maîtrisent le sujet. Dans un deuxième temps, des groupes de travail se réunissent pour imaginer des solutions, détaillait Godefroy de Bentzmann, coprésident de Devoteam, à Management. Enfin, quand il faut arrêter la discussion, le dirigeant intervient pour trancher, parfois de manière autoritaire. »
– Intuition ou réflexion ?
Pour éviter les erreurs stratégiques, Christophe Collet, le patron d’Adenyo, a lui appris à botter en touche : « il m’arrive de dire ouvertement à mes clients : « je dois consulter mes collègues, puis je reviens vers vous ». » Une mesure de prudence qui vaut encore plus pour les jeunes entrepreneurs. « Pour décrocher mon premier gros client, j’étais tenté d’accepter des conditions drastiques : diminuer de 40% mes tarifs d’abonnement et rétrocéder une partie des revenus générés. Mais j’ai pris le temps de réfléchir et j’ai préféré refuser, se souvient Julien Deloume, fondateur du site d’annonces immobilières appart-maison.fr. Les montants en jeu étaient tels qu’ils auraient coulé ma boîte. »
– Accélérer le fonctionnement du cerveau
Lors d’une négociation tendue ou d’une réunion houleuse, une autre méthode pour garder son sang-froid consiste à se remémorer toutes ses expériences réussies. « Cet exercice permet au cerveau de réagir plus vite le jour J, assure l’urgentiste Philippe Rodet**, aujourd’hui consultant spécialisé dans la lutte contre le stress. Quand je travaillais au Samu, je ne disposais que de 15 à 30 secondes pour prendre la bonne option et sauver un patient. Je m’appuyais sur des scénarios que j’avais appris par cœur pendant ma formation. Je n’avais plus besoin de réfléchir pour décider ».
– Un petit mensonge pour gagner du temps
Terroristes ou gros clients, même combat ! Pour réussir une négociation, une stratégie éprouvée est de gagner du temps pour éviter de prendre une décision hâtive qui pourrait être lourde de conséquences. Pour jouer la montre, Jean-Luc Calyel s’était bâti un catalogue de réponses toutes faites : » j’ai bien pris en compte votre demande : je fais le maximum pour la satisfaire mais je dois en référer à ma hiérarchie ». Un petit mensonge bien pratique pour temporiser.
– Conclusion…
Dirigeants de PME/PMI, créateurs d’entreprises, managers, employés du public et du privé, « se laisser emporter dans la spirale de l’urgence sans forcément réfléchir peut avoir des conséquences à plus long terme pour vous. Il est parfois judicieux de consulter ses collègues, collaborateurs ou des consultants avant de prendre la meilleure décision pour vous et pour votre entreprise. En entreprise, le manager doit connaître sur le bout des doigts les enjeux, les risques et son organigramme pour savoir sur quels collaborateurs il peut compter en cas de coup dur. »
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Extrait des articles publiés par Arnaud Normand
Source : Capital.fr
