La règle d’or en matière de gestion en général et de trésorerie en particulier est d’une simplicité désarmante : il faut prévoir.
Pour ce faire, le directeur financier ne travaille pas avec une boule de cristal cachée dans un tiroir, mais il doit se poser quelques questions sur les outils et les pratiques en place. Tour d’horizon des 5 questions cruciales.
1 – Quel est l’horizon de vos prévisions de trésorerie ?
Disposer d’un budget annuel de trésorerie, c’est un bon début, mais c’est insuffisant.
Une vision annuelle aura pour effet de lisser des mouvements qui peuvent être significatifs. Payer l’impôt le 10 du mois alors qu’une créance importante due en début de mois n’est pas encore créditée sur le compte peut avoir de fâcheux effets.
A contrario, un horizon de 12 mois peut aussi se révéler insuffisant pour avoir une vision globale de qualité. Qui n’a jamais rencontré un gérant non salarié accablé par les régularisations RSI de la 3è année d’exploitation ?
Bonne pratique : établir des budgets de trésorerie à court terme (flux quotidiens sur 30 jours), à moyen terme (3 à 12 mois) et long terme (à 3 ans), l’idéal étant que ces budgets soient liés pour éviter tout oubli ou incohérence.
2 – Quelle est la qualité des prévisions ?
Les prévisions prennent-elles en compte l’intégralité des flux (opérationnels et non opérationnels) ? Il est évident que si les acomptes d’IS ne sont pas positionnés dans les décaissements, le solde final ne reflètera qu’une réalité partielle.
Les prévisions sont-elles revues régulièrement ? En raison notamment du déficit d’équipement en boule de cristal déjà mentionné, on remarque qu’un budget par définition devient partiellement obsolète dès sa sortie de l’imprimante. Il doit être révisé régulièrement avec des chiffres réels ce qui permettra d’affiner au mieux les mois suivants. Au passage, on peut aussi vérifier la qualité des prévisions en comparant le réel avec le prévisionnel
Bonne pratique : Intégrer l’ensemble des flux dans des budgets qui seront révisés régulièrement et optimisés en fonction de l’évolution réelle de l’activité.
3 – Comment le risque client est-il analysé ?
Vous êtes scorés par votre banque, scorez-vous vos client ?
Votre base de données clients n’est pas seulement une mine d’or commerciale mais aussi une vraie source d’information financière. Scorer les clients en fonction d’indicateurs financiers (CA, effectifs, notes BDF/ assurances crédit, etc…) et comportementaux (habitudes de paiement observées) peut permettre d’ouvrir ou d’augmenter des lignes de crédit en ayant mesuré le risque.
Autre effet bénéfique, les équipes commerciales parfois gênées de refuser des encours supplémentaires, peuvent se retrancher derrière des règles claires sans que la relation client n’en soi (trop) affectées.
Avez-vous un reporting client régulier ? Il ne s’agit de crouler sous les tableaux vite enterrés dans la pile « divers » mais de disposer d’un outil d’informations synthétiques (délais de paiement moyens, délais les plus longs, suivis des douteux, etc..) qui permet de guider les équipes commerciales et comptables vers les actions à mener en priorité pour améliorer la trésorerie.
Les dettes et les créances du groupe sont-elles consolidées. Ce qui peut paraitre non significatif au niveau d’une filiale peut devenir problématique au niveau groupe.
Bonne pratique : mettre en place un reporting pertinent et simple à produire pour analyser et agir sur le risque client.
4 – Analysez-vous la rotation de vos stocks ?
Suivez-vous l’évolution du délai de rotation moyens des stocks ?
Connaissez-vous les références « qui tournent » et surtout celles qui « ne tournent plus » ?
Avez-vous mis en place des opérations pour purger les références « mortes » (mise en avant par les commerciaux, promotions…), si oui, avez-vous comparé le coût de ces opérations au bénéfice attendu ?
Bonne pratique : sans être une monomaniaque du reporting, je suggérerais… quelques chiffres mensuels forts de sens en complément du rapport client.
5 – Vos équipes ont-elles la « culture cash » ?
J’ai souvent rencontré des commerciaux qui prétendaient vendre quand le contrat était signé mais se désengageaient de toute relance de paiement quand elle s’avérait nécessaire (réplique culte : « la relance, c’est pour la compta ! »).
Ça ne peut pas fonctionner ainsi, et il est bon de rappeler que le règlement du client, c’est aussi l’affaire des équipes commerciales, quitte à mettre en place un système de commissionnement non plus basé sur la seule facturation mais sur l’encaissement du des sommes dues. Avec pédagogie, il est simple de faire comprendre qu’il est aberrant de payer des commissions sur un CA non encaissé.
Bonne pratique : savoir impliquer chacun dans l’objectif « cash » et pourquoi pas revoir les modalités d‘attribution des primes.
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