« L’Afrique doit rapidement soigner son école. Sans éducation, point de développement. Le meilleur exemple en est la Tunisie qui s’est développée grâce aux énormes investissements consentis dans l’éducation et la formation. »
A 48 ans seulement, il est né le 27 août 1961, Mossadeck Bally dirige un impressionnant groupe hôtelier, Azalaï. Il est vrai qu’il appartient à une famille commerçante. Son père l’ayant précédé dans le négoce international. Né au Niger, il y a commencé ses études avant de les poursuivre dans son pays, le Mali, puis en France et à l’Université de San Francisco en Californie pour les études supérieures.
Les Afriques : Comment avez-vous débuté dans les affaires ?
Mossadeck Bally : J’ai presqu’un quart de siècle de carrière professionnelle derrière moi. J’ai commencé comme directeur administratif et financier de la société de négoce familiale (Bally S.A.). Mais en 1994, à la faveur de la privatisation des hôtels d’Etat au Mali, je me suis lancé dans l’industrie touristique en créant la Société malienne de promotion hôtelière (SMPH S.A.).
Au début de ma carrière, en 1985, pratiquement rien ne pouvait se faire sans l’aval d’un fonctionnaire de l’Etat.
Nous avons gagné l’appel d’offre de privatisation du Grand Hôtel de Bamako en 1994 et, depuis, je me consacre entièrement au développement de notre groupe hôtelier dans l’espace UEMOA.
LA : Comment avez-vous obtenu les ressources qui vous ont permis de démarrer ?
MB : J’ai créé la Société malienne de Promotion hôtelière (SMPH) en 1994, avec seulement 12,5 millions de francs CFA (19 000 euros), soit le minimum légal requis pour créer une société anonyme. Pour le reste, j’ai constamment bénéficié de la confiance et de l’apport inconditionnel des banques locales (Bank of Africa, ECOBANK, Banque de développement du Mali, etc.), sous-régionales (Banque ouest-africaine de développement, Banque d’investissement et de développement de la Communauté économique des Etats de l’Afrique de l’Ouest) ou internationale (Société financière internationale). Sans ce soutien et cet apport, il n’y aurait pas eu de groupe hôtelier Azalaï, car mes propres moyens financiers étaient très limités. En moyenne, la part des emprunts est de 65% et celle de nos fonds propres de 35%.
LA : Comment le groupe hôtelier est-il structuré ?
MB : Une direction générale groupe fournit l’assistance technique à la gestion des hôtels. Je la préside avec l’assistance d’un directeur général groupe. Les hôtels sont dirigés par des directeurs. Un centre de formation intégré assure la formation continue des collaborateurs du groupe. Le groupe dispose de cadres africains compétents qui ont souvent une longue expérience dans d’autres chaînes hôtelières.
LA : Comment se porte le groupe ?
MB : Le groupe Azalaï Hôtels se porte bien. Malgré la crise financière et une concurrence rude des grandes chaînes hôtelières, le groupe améliore ses parts de marché et réalise ses objectifs prévisionnels. Il compte six hôtels repartis sur quatre Etats. Au Mali, trois hôtels (Azalaï Hôtel Salam, cinq étoiles, Azalaï Grand Hôtel, quatre étoiles et Azalaï Hôtel Nord Sud, trois étoiles). Au Burkina Faso, un, Azalaï Hôtel Indépendance, quatre étoiles. En Guinée Bissau, un, Azalaï Hôtel 24 de Setembro, quatre étoiles et au Bénin, est en cours de construction un quatre étoiles avec 100 chambres, dont l’ouverture est prévue en octobre 2010.
Au total, le groupe dispose de 656 chambres avec 875 lits. Le nombre moyen de clients s’élève à environ 150 000 clients par an, il est en constante progression. Les projets d’acquisition concernent le Sénégal, le Niger, le Togo et la Côte d’Ivoire. Notre objectif est d’être présent dans tous les pays de l’UEMOA.
LA : Comment se présentent les résultats financiers ?
MB : L’actif immobilisé s’élève à 24 milliards de FCFA (36,5 millions d’euros), les investissements à court et moyen terme peuvent être évalués à 7,1 milliards de FCFA et nos fonds propres s’élèvent à 9,3 milliards de FCFA.
LA : En Afrique subsaharienne, les chaînes hôtelières sont généralement internationales. Il y en a peu qui appartiennent à des investisseurs africains. Pensez-vous pouvoir soutenir la concurrence alors que vous n’avez pas les relais internationaux dont elles peuvent se prévaloir ?
MB : Nous avons fait preuve de notre capacité à soutenir la concurrence des chaînes internationales dans tous les pays où nous sommes présents. Nous avons pour cela des cadres compétents et engagés, un centre de formation intégré, l’académie Azalaï, pour leur perfectionnement, une excellente qualité de service qui nous a valu la certification à l’ISO 9001 version 2000. Nous avons la confiance des bailleurs de fonds et nous participons aux salons internationaux sur le tourisme. Notre part de marché est en constante évolution partout où nous sommes.
LA : Quelle est la clef de la réussite en affaires dans votre pays ?
MB : Les obstacles sont divers et nombreux, et sans volonté et vision, point de salut. Pour réussir, il faut aussi être très humble, ne pas confondre les moyens de l’entreprise avec les siens. Un entrepreneur doit grandir avec son entreprise. Les entrepreneurs africains oublient souvent cela, d’où un taux d’échec très élevé.
LA : Quelles ont été les principales difficultés que vous avez rencontrées ?
MB : La principale difficulté que j’ai eu à gérer tout au long de ma carrière, est et demeure la disponibilité de ressources humaines qualifiées. Comme vous le savez, le système éducatif de nos différents pays a beaucoup souffert des deux dernières décennies de grèves, débrayages et autres années blanches. Il est impératif de rétablir la qualité de notre système éducatif si nous voulons connaître un véritable essor économique. En dehors de cela, les autres difficultés sont inhérentes à l’entreprise et à son environnement concurrentiel.
LA : Et de quels atouts avez-vous bénéficié pour réussir ?
MB : Une solide éducation familiale, scolaire et universitaire. Un excellent apprentissage auprès d’un grand homme d’affaires et manager, mon père. Mais aussi un brin de chance, ingrédient nécessaire à toute réussite.
LA : Comment jugez-vous le climat des affaires dans les pays où vous êtes présent ?
MB : Je suis un acteur privilégié de l’évolution du climat des affaires dans nos différents pays. Au début de ma carrière, en 1985, pratiquement rien ne pouvait se faire sans l’aval d’un fonctionnaire de l’Etat. Aujourd’hui, c’est totalement différent. Nos économies se sont libéralisées, se sont ouvertes à l’investissement extérieur. Beaucoup a été fait, mais le chemin à parcourir reste encore très long.
En effet, nos économies nationales restent encore exsangues et le salut passe par l’intégration. L’Afrique doit se regrouper en espaces économiques sous-régionaux pour mutualiser ses avantages comparatifs et attirer plus d’investisseurs. Nos dirigeants doivent avoir encore plus d’audace dans la mise en œuvre des réformes, dans l’abolition des frontières, dans l’amélioration des conditions d’accès aux facteurs de production et, surtout, l’Afrique doit rapidement soigner son école. Sans éducation, point de développement. Le meilleur exemple en est la Tunisie, qui s’est développée grâce aux énormes investissements consentis dans l’éducation et la formation.
LA : Quels sont vos rapports avec l’Etat ?
MB : Des rapports professionnels. L’Etat est souvent le plus gros client dans nos pays. Nous devons, par conséquent, le traiter avec des égards. Par ailleurs, notre activité requiert de très lourds investissements qui ne peuvent se réaliser sans l’apport de l’Etat (code des investissements, exonérations).
LA : D’une manière générale comment jugez-vous les rapports entre le patronat et l’Etat ?
MB : De façon globale, le patronat dans nos pays est peu influent. C’est un fait qui doit être corrigé pour permettre au secteur privé de jouer pleinement son rôle de moteur du développement.
_ Propos recueillis par Chérif Elvalide Sèye
Source : lesafriques.com
