Plus on a de pouvoir plus il devient facile de mentir. Il y a le mensonge avéré, le mensonge par omission ou encore la manipulation. Mais c’est une mauvaise tactique: pour être un bon leader, il faut d’abord inspirer confiance.
On se souviendra davantage de Karl-Theodor zu Guttenberg pour sa tricherie que pour ses compétences de ministre de la Défense. La star du gouvernement allemand a dû quitter ses fonctions le 1er mars pour avoir porté depuis 2006 un titre de docteur indu, sa thèse étant en partie le fruit de plagiats. Cet exemple au plus haut niveau de l’Etat vient en écho à une récente étude de la Columbia Business School* démontrant que les personnes en situation de pouvoir mentent plus facilement que les autres.
Pour les gens «normaux», l’acte de mentir provoque un stress qui se manifeste par des signes tels qu’une modification du débit de la voix, de la couleur de la peau ou des tics nerveux. En revanche, chez les personnes détenant de l’autorité, le mécanisme est différent. Du fait que le pouvoir abaisserait le taux d’hormones de stress, les dirigeants mentiraient avec plus d’aisance que les autres. «Et plus les gens sont puissants, plus ils ont tendance à travestir la réalité, à exagérer leurs mérites et leurs succès pour délivrer une belle image d’eux-mêmes et gagner le respect des autres, souligne George Kohlrieser, psychologue et professeur de leadership à l’IMD. Leur objectif au final est de conserver ce pouvoir.» C’est le cas des patrons qui embellissent leur bilan annuel et cachent leurs résultats calamiteux à leurs actionnaires.
La peur de la confrontation
Selon le professeur, en plus de gagner ou de conserver le pouvoir, il existe plusieurs raisons psychologiques pour mentir. Il cite la peur, quand on veut éviter une responsabilité ou se distancer d’une erreur commise, la crainte du conflit ou de la confrontation, et enfin une forme d’altruisme qui pousse à déguiser la réalité pour protéger l’autre. Dans ce dernier cas, l’intention du menteur est positive. Cependant, George Kohlrieser voit derrière la propension des gens à fabuler un effet du durcissement des réalités économiques: «Dans l’environnement hypercompétitif de ce début de siècle, où le succès est primordial et l’échec à éviter à tout prix, il n’est pas surprenant que le mensonge se répande au sein des entreprises. D’ailleurs, on observe la survenue de supercheries dans les équipes où la direction encourage la diffusion de demi-mensonges pour attirer des affaires.» Les départements de marketing sont même payés pour cela.
Le mensonge n’est pas un concept univoque. «Il y a le mensonge avéré, mais aussi les fausses promesses, le mensonge par omission ou la manipulation, explique Thierry de Preux, fondateur de Board Consulting et spécialiste de la gouvernance. Et il y a aussi, comme effet du monde globalisé, une moralité différente d’une région à l’autre. Dans les cultures orientales, notamment, la forme compte plus que le fond. Et là, on n’est pas dans la tromperie délibérée, mais dans une manière différente de communiquer.»
Dans les situations de crise, en particulier, un chef d’entreprise ne peut pas dire toute la vérité, sous peine de susciter le désarroi de ses collaborateurs et de briser leur motivation. «Dans ces cas particuliers, il est vital de délivrer des messages de confiance, afin de ne pas perdre ses meilleurs talents», confirme Thierry de Preux. C’est ce que Richard Aeschmann, directeur associé d’Alexander Hughes, appelle la «raison d’Etat»: «Je pars du principe qu’un patron est honnête. Mais, à un moment donné, il est obligé de masquer des vérités. Et ce pour des questions stratégiques.»
Quand La vérité peut provoquer des dégâts
De ces raisons, il en dénombre trois. D’abord, il évoque les intérêts économiques et financiers. Par exemple, en cas d’acquisition d’une société, l’acheteur a intérêt à ce que l’action de cette société reste stable. Il va alors démentir les rumeurs de rachat. En second se profile le désir de mener à bien une négociation. «C’est une forme de manipulation pour amener l’autre là où vous voulez qu’il aille, poursuit Richard Aeschmann. Retenir des informations dans ce cas est une preuve de sagesse, de maîtrise du temps de la négociation.» Et enfin vient la nécessité de ménager l’équipage et de maintenir le calme ainsi que la sérénité à l’intérieur de l’entreprise. «En disant la vérité, on peut causer des dégâts terribles, constate Richard Aeschmann. Je me souviens d’un directeur de filiale qui, deux jours avant la fin du mois, ne pouvait plus payer ses salariés. S’il le leur avait dit, ils seraient partis. Au lieu de quoi, il a sauté dans sa voiture et a roulé toute la nuit pour aller chercher des liquidités à la maison mère. Ce mensonge par omission lui a laissé le temps de sauver la situation sans faire de casse.»
Cependant, nos interlocuteurs sont unanimes. Le mensonge reste une mauvaise tactique. Premièrement, la vérité finit toujours par rattraper le menteur. Deuxièmement, comme le souligne George Kohlrieser, «le bon leader doit constituer une base de sécurité pour ses équipes. La sécurité passe par la confiance. Et la confiance par l’honnêteté. Les grands leaders, comme Gandhi ou Mandela, ont toujours été des gens honnêtes.»
Par Fabienne Bogadi
bilan.ch
