Le but de la veille concurrentielle (VC) est la production de renseignements utilisables pour les décideurs. En effet, la VC permet aux cadres supérieurs de prendre des décisions informées et éclairées qui aideront leur firme à rester à l’avant-garde du milieu des affaires et en avant de la concurrence.
Une croissance explosive dans certains segments du marché, surtout dans le secteur des technologies de l’information, offre de grandes possibilités pour les biens et les services. Une VC efficace ciblant des clients éventuels, des concurrents et des occasions d’affaires peut faciliter l’obtention d’un premier ou d’un prochain contrat en traduisant des données en renseignements dont vous aurez besoin pour élaborer une stratégie d’entreprise.
Pourquoi la VC est-elle importante pour mon entreprise?
La VC comprend la cueillette, l’interprétation et l’analyse de données publiques. Les résultats obtenus peuvent faciliter le processus décisionnel au sein de l’entreprise. En plus de surveiller la concurrence, la VC permet de scruter l’ensemble du milieu des affaires et tout ce qui a une influence sur votre capacité d’être compétitif.
La VC influence tous les stades de la prise de décisions dans votre entreprise.
- Connaître la concurrence. La VC peut vous renseigner sur les activités et la position de vos concurrents sur le marché, ainsi que sur leurs parts de marché, leurs opérations de recherche et de développement, leurs capacités en matière de fabrication et de recherche, leurs méthodes de distribution, leur structure organisationnelle, leur stratégie de recrutement et de dotation en personnel et leurs activités de fusion et d’acquisition. La VC vous permet aussi d’en savoir plus sur les caractéristiques intrinsèques de vos concurrents, telles que leurs forces, leurs faiblesses et leur culture d’entreprise.
- Se connaître soi-même et accroître sa propre efficacité. Prévoir les meilleures façons de recueillir des renseignements peut vous aider à réduire vos coûts de recherche. Cela peut diminuer la nécessité d’avoir de nombreux services en ligne, accélérer la résolution de problèmes, accroître votre avantage concurrentiel et la qualité de votre prise de décisions, améliorer le service à la clientèle ainsi que vos produits et services. Bref, la VC peut vous aider à garder une avance sur la concurrence.
Planification de votre stratégie de veille concurrentielle
La VC est un élément important dans la définition de l’orientation et des stratégies futures de l’entreprise. Obtenir l’appui de l’entreprise est essentiel. La VC ne marchera pas tant que l’entreprise ne sera pas imprégnée d’une philosophie qui incite les employés à partager l’information et les cadres supérieurs à l’utiliser. Une bonne façon d’accroître l’importance du rôle de la VC est de donner à la personne qui en est responsable un accès direct aux principaux décideurs de l’entreprise. L’idéal serait de faire en sorte qu’il relève directement du président-directeur général.
La façon de recueillir et d’organiser l’information dépend de la nature de votre entreprise et de vos besoins en renseignements. Préparez-vous à revoir les procédures que vous aurez mises en œuvre une fois que les employés se seront habitués à travailler ensemble, en particulier si votre entreprise fait ses premiers pas dans la VC.
Pour être efficace, la VC a besoin d’objectifs précis en même temps que d’une synergie entre les procédures, les personnes et la technologie. Les objectifs peuvent être, par exemple, d’accroître votre avantage concurrentiel, de détecter et d’éliminer les mauvaises surprises ou de trouver de nouveaux débouchés grâce à un nouveau produit ou à un nouveau marché cible.
Choix du processus de VC
Il n’y a pas qu’une seule façon de pratiquer efficacement la VC. Parmi les considérations importantes, vous devrez déterminer combien de personnes seront requises pour effectuer la VC et quelle sera la tâche de chacune d’elles. Vous pourrez créer une section de VC ou assigner des tâches de VC à plusieurs membres de votre personnel, ou les deux, selon ce qui conviendra le mieux.
La veille concurrentielle est un cycle : collecte, analyse, diffusion, planification et prise de décisions, puis retour à la collecte. S’il manque un maillon à cette chaîne, le cycle de VC ne donnera pas son rendement optimal.
Pour tout autre que les petites entreprises, l’équipe de VC remplit trois fonctions essentielles :
- Direction : Établit les questions, détermine l’orientation et le but des activités de VC et guide le développement de la VC. Ce groupe fait le lien entre les plans du service et l’action concrète qui en découle. Il peut être chargé de fixer les priorités, de dresser des listes d’objectifs et d’établir le calendrier de présentation des rapports ainsi que d’autres calendriers.
- Instance de surveillance et de coordination : Idéalement, un chef de service stimule la créativité et l’esprit d’initiative de l’équipe, dirige celle-ci et essaie de remplir les objectifs de la liste. Il planifie, règle les différends, évalue les besoins de ressources, dirige l’équipe d’action et participe au travail de VC en tant que voix impartiale de la raison.
- Équipe d’action : Fait des recherches, répond aux questions et rend compte des résultats de ses travaux.
Choix des objectifs de recherche
Pour formuler les questions et proposer des champs de recherche il faut pouvoir consulter les plans stratégiques en vigueur de votre entreprise (c’est-à-dire les plans de développement et les plans d’orientation à long terme) ainsi que ses plans tactiques (c’est-à-dire les plans opérationnels annuels, les plans de marketing et les plans promotionnels). Concentrez-vous sur les préoccupations et les besoins urgents de votre entreprise, plutôt que sur les ressources « limitées » dont vous disposez.
L’équipe de VC doit se concentrer sur la cueillette des données sur le milieu des affaires, par exemple sur les concurrents (qui est en lice?), l’industrie, le marché et la technologie (créneau, tendances, orientations). Les aides visuelles telles que les grilles comparatives, les tableaux de bord de l’industrie et les grilles de données sur les marchés peuvent faciliter l’interprétation des données sur l’environnement concurrentiel.
La concurrence
La surveillance des concurrents directs et indirects, des concurrents traditionnels et des nouveaux venus, peut révéler des éléments qui incitent de nouvelles orientations et stratégies. Les renseignements recueillis par l’étude approfondie du potentiel de recherche et développement, de fabrication ou de vente de vos concurrents figurent parmi vos meilleures armes défensives.
Que feriez-vous si vous étiez à la place de vos concurrents? Cette perspective peut vous révéler les hypothèses sur lesquelles vos rivaux fondent leurs stratégies.
Faire l’analyse comparative des « pratiques exemplaires » de vos rivaux par rapport aux vôtres peut vous indiquer des façons d’améliorer vos pratiques d’affaires. En quoi vos concurrents sont-ils meilleurs ou moins bons que vous? Que faudrait-il pour les égaler ou les dépasser?
D’autres éléments importants à étudier chez vos concurrents sont, entre autres, leurs prix, les variations de leur part de marché, leurs nouveaux produits, leurs développements technologiques, leurs accords de coentreprise, leurs alliances stratégiques, leurs projets de développement et les changements apportés à leur stratégie concurrentielle d’ensemble.
Le milieu des affaires
Parmi les éléments clés à surveiller, notons :
- Les tendances de votre créneau. Que s’y passe-t-il? Pourquoi? Y a-t-il un marché pour quelque chose de nouveau?
- Les tendances de votre secteur d’activités et le stade du cycle économique où il se trouve. Quelle sera la prochaine étape?
- Les tendances des secteurs d’activités de vos clients et le stade dans le cycle économique où ils se trouvent.
- Les tendances de l’économie dans son ensemble. Quelles sont les tendances qui touchent votre entreprise? Repérez et évaluez les tendances du marché qui ont un effet favorable ou défavorable sur l’avenir de votre entreprise. Efforcez- vous de prévoir les mouvements dynamiques du marché et d’y réagir.
- Le contexte juridique de vos activités. À quelles modifications de la réglementation peut-on s’attendre? Quelles sont les forces politiques qui déterminent l’orientation de nouvelles lois et de nouveaux règlements?
- Vos clients. Ils sont toujours une source essentielle de renseignements commerciaux.
Collecte des renseignements
Il y a de nombreuses méthodes. Le bon dosage évoluera avec le temps, au même titre que vos besoins et vos ressources.
Collecte continue ou ponctuelle. D’une part vous pouvez surveiller de manière continue les communiqués de presse de vos concurrents, et d’autre part vous savez que leurs rapports annuels sont publiés une fois l’an. Il est probable que vous obtiendrez les meilleurs résultats en pratiquant une combinaison de ces deux formes de collecte.
Collecte ciblée ou non ciblée. La collecte non ciblée consiste à recueillir des masses de données de nombreuses sources, pour ensuite écarter l’information dont vous n’avez pas besoin. Cette méthode prend beaucoup de temps et nécessite une excellente gestion de l’information. La collecte ciblée convient plutôt aux questions détaillées et précises. Elle est plus efficace dans ce cas et nécessite un effort moindre de gestion de l’information, mais davantage de perspicacité.
Données primaires ou secondaires. Pour réussir, la VC ne peut reposer uniquement sur des données publiées. Les données primaires sont les renseignements de première main que procurent l’observation directe ou bien les études et enquêtes menées par votre entreprise. Ces données peuvent être adaptées à vos besoins, et vous pouvez en tirer vos propres conclusions. Elles coûtent en général plus cher que les données secondaires. Ainsi, les entrevues avec les concurrents, les clients et les fournisseurs sont une source de données primaires. D’autres très bonnes sources de données primaires sont : les fournisseurs de l’industrie, les clients et ceux qui ne le sont pas, les associations commerciales, les représentants de l’industrie et du gouvernement, d’autres consultants, les personnes rencontrées à des conférences et à des salons professionnels, les analystes de la sécurité, les journalistes et même les concurrents.
Les données secondaires sont celles qu’on peut tirer des enquêtes et des études d’autres personnes ou entreprises qui ont elles-mêmes recueilli des données brutes. Elles nécessitent un effort d’interprétation, mais ces données coûtent en général moins cher à obtenir que les données primaires. Les rapports annuels, les états financiers des administrations publiques, les bases de données en ligne, les périodiques de l’industrie, les quotidiens, les répertoires d’entreprise, la publicité et le matériel promotionnel des fournisseurs ainsi que les associations commerciales sont autant de sources de données secondaires.
Information coûteuse ou bon marché. Les sources d’information bon marché sont, par exemple, vos yeux et vos oreilles, vos réflexions et vos analyses, vos amis, vos collègues ou associés, vos employés, les bibliothèques publiques, les cartes, les répertoires, les journaux, la télévision, les moyens de communication sectoriels (les magazines, par exemple), les salons professionnels et congrès, les sources gouvernementales, telles que les services d’information et le Bureau of Statistics, les collèges, les universités et les groupes de pression. De plus, vous pouvez profiter des occasions offertes par les missions commerciales, les conférences, les réseaux de gens d’affaires et les séances de réseautage des associations de l’industrie pour mieux connaître votre milieu d’affaires. Envisagez aussi d’avoir recours à des organismes gouvernementaux comme le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, les ambassades et consulats du Canada à l’étranger, les ambassades et consulats d’autres pays, les bureaux du commerce extérieur et les services régionaux et municipaux de développement économique.
D’autres sources d’information plus coûteuses, peuvent vous offrir de l’aide professionnelle précise et opportune. Des consultants en VC, des avocats, des comptables, des cabinets de recherche privés et des entreprises reposant sur la connaissance peuvent vous fournir des rapports publiés, vous donner accès à des bases de données privées et vous offrir des services de recherche et d’analyse adaptés à vos besoins. Les consultants en VC peuvent vous aider à mettre sur pied le processus de VC qui convient exactement à votre organisme. Les répertoires et guides de référence en matière de VC, les annonces publiées dans certaines revues, les rédacteurs de bulletins spécialisés et les personnes recommandées par des membres de votre propre organisme sont autant de ressources précieuses. Consultez le répertoire de la Society of Competitive Intelligence Professionals (Société des professionnels en veille concurrentielle) (en anglais seulement).
Internet. Voilà probablement le moyen le plus facile et le moins cher de faire de la recherche pour la VC. En consultant les sites Web de vos compétiteurs, vous pouvez prendre connaissance de l’image qu’ils projettent, des services qu’ils offrent et de leur positionnement. Vous pouvez lire ce qu’on dit de vos concurrents – et de vous – dans les groupes de discussion de votre secteur d’activités. Consultez leurs annonces d’emplois pour voir quel genre d’employés ils embauchent. Lisez les communiqués de presse et les nouvelles en ligne, puisqu’on y trouve une abondance de renseignements sur les services, sur les produits et sur les marchés de vos concurrents. Il est cependant important de se rappeler que toutes les entreprises filtrent l’information qu’elles publient sur leur site Web.
Convertir les données recueillies en renseignements utilisables
Songez à comment les outils informatiques faciles d’accès de l’entreprise peuvent contribuer à une meilleure communication et à favoriser la collaboration entre les employés. Le partage des techniques de mise en mémoire peut vous permettre de structurer plus facilement le stockage et l’extraction de l’information et vous donner un avantage concurrentiel. L’analyse des données sur votre propre clientèle peut également vous inspirer de nouvelles idées.
Vous pouvez rendre ces renseignements accessibles à tous en combinant l’information obtenue manuellement et électroniquement sur les concurrents, l’industrie, les marchés et la technologie, par exemple.
Le transfert de données en vrac n’est pas très utile. Les données brutes devraient être intégrées intelligemment, analysées et mises en forme de manière à produire des documents de lecture et d’interprétation faciles, illustrés de graphiques et de tableaux.
Le cycle de la VC comprend le traitement et l’analyse de l’information recueillie. Les efforts de plusieurs mois de collecte, de classement et d’organisation de l’information font place à l’analyse et à l’évaluation, puis à la production et à la diffusion de renseignements. L’analyse et la rédaction des rapports doivent tenir compte des attentes et des résultats. La diffusion devrait se faire à l’aide de listes de distribution et devrait comprendre des avis sur les mesures prises communiqués par des moyens technologiques (courrier électronique) ou traditionnels (réunions ou circulaires internes).
Déontologie de la VC
Le personnel chargé de la VC doit se conformer à une déontologie et à des dispositions légales rigoureuses. La VC consiste à recueillir de l’information à partir de sources publiques, telles que les groupes de discussion sur l’Internet et les documents officiels du gouvernement, et à prendre des décisions opérationnelles fondées sur l’examen, l’interprétation et l’analyse de cette information. La VC n’a rien à voir avec l’espionnage industriel ou commercial, ni avec la collecte de renseignements par des moyens illégaux. La collecte d’information dans le cadre de la veille concurrentielle ne suppose jamais qu’on enfreigne la loi, par exemple en faisant usage de fausses déclarations ou de faux documents pour obtenir des renseignements de nature délicate.
En 1996, les États-Unis ont promulgué une loi sur l’espionnage économique, l’Economic Espionage Act (en anglais seulement). Cette loi a fait du vol de secrets commerciaux un acte criminel, ce qui représente une faute un cran plus grave que le délit civil. Elle définit avec précision le vol de secrets commerciaux. En substance, se rend coupable d’espionnage commercial quiconque vole, ou conspire en vue de voler, ou sans autorisation s’approprie, copie ou modifie, des secrets commerciaux d’un autre organisme. L’auteur d’une telle infraction est passible d’une amende de 5 millions de dollars américains ou d’une peine d’emprisonnement pouvant aller jusqu’à dix ans. Cependant, cette loi n’a pas éliminé la zone d’incertitude juridique et déontologique en matière de collecte d’information concurrentielle, dont relèvent par exemple les activités qui s’inscrivent entre les opérations nettement légitimes (examen des documents publics) et manifestement illégales (vol de secrets commerciaux).
Il faut bien connaître les limites tracées par la loi et faire preuve de bon sens ! « Pour traverser sans encombre les zones floues, identifiez-vous lorsque vous demandez de l’information. Prenez garde aux renseignements spécialisés transmis par des fournisseurs, des associés en coentreprise, de nouveaux employés ou des candidats à l’emploi et qui pourraient légalement appartenir à un concurrent. Si vous savez que l’entreprise ciblée juge confidentielle l’information que vous désirez, ne la demandez pas. Maintenez votre recherche dans des limites sûres et vous pourrez rester un concurrent dynamique. » (Competitive Intelligence Review, vol. 8, nº 3) En cas d’incertitude sur la légalité de l’obtention de renseignements ou de la pratique de la VC, le mieux est de consulter un conseiller juridique.
Conclusion
La VC est un élément clé des stratégies commerciales des entreprises, en particulier de celles qui s’intéressent à d’autres marchés. Les organismes de tous les secteurs cherchent des moyens d’améliorer leur information commerciale et leur aptitude à attaquer le marché et à s’en défendre, à surclasser leurs concurrents et à accroître leur part de marché. Les équipes de VC doivent puiser l’information à de nombreuses sources, pour ensuite l’analyser afin d’établir et de recommander des mesures que leurs entreprises respectives devront prendre. Il ne suffit pas de recueillir de l’information, il faut la transformer en actions concrètes pour réussir sur le marché actuel.
Source : Canada International
